Organisaties produceren onvoldoende vertrouwen

“Dor hout moet worden gekapt. Jonge bomen moeten kunnen groeien”. Het is 1992. Een consultant van Berenschot leert ons, leden van het HR managementteam van een grote verzekeraar, de principes van strategisch personeelsbeleid. Hij windt zich op over de weerstand die hij proeft bij de aanwezigen. “Als je hier naar van wordt, kan je beter een andere baan gaan zoeken. De directie is al zover en vraagt zich hierboven af, wat ze eigenlijk aan HR hebben”
Er ontstond een lacherige sfeer maar je kon ook enige huiver onder de aanwezigen bespeuren. Nog niet eerder was in onze organisatie zó over medewerkers gesproken. Nog nooit eerder was de eigen baan op deze wijze ter discussie gesteld. Het was de eerste keer dat de directie haar mening liet vertolken door een opgewonden consultant, die met graagte de HR-professionals de oren wilde wassen en de medewerkers en leidinggevenden wakker wilde schudden. “Het wordt kil hier” sprak een collega tegen mij, “ik vertrouw dit voor geen cent”. Kort daarna verliet hij het bedrijf voor een baan in een adviesbureau.

Het duurde even voor ik hem begreep. Langzamerhand werd me duidelijk dat deze gebeurtenis de opmaat was voor een proces dat de positie van de medewerker in de organisatie drastisch zou wijzigen. Organisatieontwerpen en aansturingmodellen van logistieke en financiële deskundigen en talloze kwaliteitsgoeroes, voor het op tijd en op de juiste plaats leveren van scherp omschreven goederen en diensten, zouden stap voor stap de plaats innemen van de vindingrijkheid van mensen om op het juiste moment, op de juiste plaats, het goede te doen. De ontwikkeling van medewerkers bepaalde niet meer de ontwikkeling van de organisatie, zoals we zo graag een tijdje hebben willen geloven; de organisatie ging via persoonlijke ontwikkelingsplannen, contract- en competentiemanagement, prestatiebeloning en, niet te vergeten, via veel nadruk op de eigen verantwoordelijkheid, gedrag voorschrijven. En daarmee de “ ontwikkeling” van de medewerker krachtig sturen. De medewerker zou een instrument worden, opgenomen in een industriële wijze van organiseren waar rationalisering, economisering, planning en een continu, bijna obsessief streven naar efficiëntie, zijn denken en handelen bepalen. (zie voor een kritische beschouwing van deze ontwikkeling de boeken van: Jaap Peters “De intensieve menshouderij” of “Bij welke reorganisatie werk jij?”).

Dat het vertrouwen van medewerkers in deze organisaties afneemt is eenvoudig voorstelbaar. De organisatie wordt minder voorspelbaar, leidinggevenden zijn minder overtuigend, de baanzekerheid neemt af, onderlinge relaties komen onder druk te staan, en wat je doet kan nog zo goed zijn; het kan altijd beter, sneller, of hoeft eigenlijk de volgende keer niet meer. Als het management vervolgens blijft roepen dat de mens de belangrijkste “asset” van de organisatie is, dat het op ondernemerschap en initiatief aankomt, dat respect dé kernwaarde is, en dat fouten maken natuurlijk moet kunnen, dan komt het vertrouwen fors onder druk te staan. Het gros van de medewerkers voelt allang dat het niet echt meer om hen gaat. Dat een initiatief veel energie kost of door “de bureaucratie” wordt vermorzeld. Dat fouten maken hun carrière negatief beïnvloedt. Ze worden meer berekenend, bieden lijdzaam verzet of leven ten volle hun afhankelijkheidsbehoeften uit.
Management lijkt soms in een andere realiteit te leven of weet niet goed hoe ze de situatie met medewerkers moet bespreken. Negeren van de feiten en gevoelens is in dat geval een voor de hand liggende oplossing.

Het gaat mij er op dit moment niet om, om ach en wee te roepen over de huidige ontwikkelingen binnen de grote, oudere, industriële ondernemingen en professionele organisaties. Ik neem het nu voor wat het is. Maar een kritische beschouwing in algemene zin van dit fenomeen, waarin de mens zijn grip op zijn lichamelijk en geestelijke inzet, zijn sociale interacties verliest, lijkt absoluut op zijn plaats. Hier zou ik willen benadrukken dat het mijn inziens noodzakelijk wordt, dat de leiding van ondernemingen de hiervoor beschreven instrumentalisering van de medewerker erkent en in zijn consequenties begrijpt. Dat men aan het stuur zit van deze ontwikkelingen. Dat men er (soms) ook nog eens goed voor wordt betaald, maar dat men in hetzelfde schuitje zit. Dat deze realiteit met een ieder binnen de onderneming wordt gedeeld. Vervolgens moet met elkaar gekeken worden hoe de nadelige effecten zoveel als mogelijk het hoofd wordt geboden. Men zal als management en professionals mee moeten doen met het oplossen van problemen op de werkvloer die ontstaan door met steeds minder mensen, steeds meer te doen op een veilige en kwalitatief hoogwaardige wijze . Men zal moeten erkennen dat ontslag niet uitsluitend het gevolg is van het feit dat je niet deugt. Dat je simpelweg niet opgewassen bent tegen de eisen van de taak. Dat het allemaal aan jou ligt. Aan jou, en niet aan de omgeving, de samenleving, de economische structuur, de ontwikkelingen in de wereld.

Het management kan met een beetje wijsheid, enig inzicht hoe de ondernemingswereld en samenleving op dit moment in elkaar steekt, gecombineerd met een goed beoordelingsvermogen, de productie van vertrouwen in de organisatie weer enigszins opgang brengen. De langzamerhand nutteloos geworden personeelsontwikkeling- en beoordelingssystemen zoals PDP’s, POP’s en PLP’s kunnen dicht bij de prullenbak worden gelegd. Medewerkers kunnen gemakkelijker kiezen of zij hun kaarten strak voor zich houden of juist open op tafel leggen. Minder hypocrisie, meer helderheid en een gedeelde realiteit, hoe bitter die ook mag zijn, lijkt, juist nu, hard nodig. Nodig om de taak van de organisatie te volbrengen, om zittend in hetzelfde schuitje ook nog een beetje goed te blijven samenwerken en een beetje lol in het werk te behouden. Nodig om ook nog een goede discussie met elkaar te voeren over de situatie waar we, met z’n allen, in zitten. In het volste besef dat je steeds minder over je werk te zeggen krijgt of dat je straks misschien niet eens meer werk bij deze werkgever hebt. Maar ook voorbereid om op het juiste moment naar eigen inzicht het goede te doen. En dat kan zijn: ergens anders te gaan werken waar voldoende vertrouwen wordt geproduceerd.

Reacties

  1. Dag John,

    Goed stukje,….ik lees het zo,…kijk als werkgever of leidinggevende wat je kunt doen aan de behoefte van beide partijen. Voor het moment nu en X zodat telleurstellingen gemanaged kunnen worden.
    Immers praten met elkaar is één,..iets zeggen met een betekenis is twee.

    gr, angelo

  2. Piet Tensen zegt:

    Beste John,

    Heerlijk om te lezen,ik herken de foto die je schets van de huidige werkelijkheid en de verouderde gereedschappen die nog gebruikt worden.
    Maar als ik je goed begrijp is de weg om hieruit te komen meer een trektocht als een reis?
    Groet, Piet T

  3. John

    Mooi stuk en heel herkenbaar.
    Zoals de Engelsen zeggen: A lack of trust is a terrible thing.
    Vertrouwen is de basis van samenwerken en samen te werken. Vertrouwen is ook een werkwoord, Het komt te voet en gaat heen te paard. Je moet het zoals je zelf schrijft blijven produceren.

    Groet
    Gino

  4. Guy De Herde zegt:

    Beste John,

    Het ironische van de werkelijkheid die je schetst – en waarin zoveel mensen sinds jaren werken – is dat het management deze houding aanneemt en deze acties uitzet om het bedrijf in principe succesvol te maken, doch het daarmee een vicieuze cirkel in gang zet die net het tegendeel bewerkstelligt. Het gaat me echter niet zozeer over het wat, maar wel om het hoe: dat het sneller en efficienter kan en moet is in een globale 24/7 economie dikwijls een realiteit, doch door de medewerkers volop en volledig te betrekken in het “hoe” hou je het commitment wat een virtueuze cirkel van betrokkenheid op gang brengt. Die aanpak vraagt moed, en wordt niet op de schoolbanken aangeleerd. Dit is ook het verschil tussen leiders en managers.

  5. Dag John,
    Herkenbaar inderdaad. Is er een noodzaak ontstaan om op deze manier te werken of reageren wij mensen op deze manier zonder ons te realiseren dat er ook andere reacties mogelijk zijn? Een kind in Europa maakt van speelgoed afval. Een kind in Afrika maakt van afval speelgoed.
    Vertrouwen ontstaat door een aaneenschakeling van positieve ervaringen. Hier speelt onze eigen waarneming (en oordeel) een cruciale rol.

  6. Dag John,
    Zonder meer een stuk dat aanzet tot nadenken.
    Vetrouwen krijg je om wat je doet en niet om wat je zegt en het opbouwen ervan kost behoorlijk wat tijd en dat kan je niet forceren door het lezen van een boek of het volgen van een training maar het kan wel helpen.
    Je beschrijft hoe het management de productie van vertrouwen in de organisatie weer op gang kan brengen en ik deel je mening hierin maar zeer dikwijls komt deze motor niet op gang door gebrek aan brandstof en onderhoud.
    Het management team is samengesteld uit medewerkers van de organisatie, individuen zoals alle anderen, maar hun invloed is bepalend.
    Gebrek aan brandstof en onderhoud van deze motor wordt gekenmerkt door een disconnect tussen wat managers zeggen en wat ze echt doen, dikwijls gepaard gaand met een gemis aan onderling vertrouwen en respect binnen dit management team. Wanneer dit gebrek heerst is dan produceert dit team wantrouwen in de organisatie en dan is het produceren van vertrouwen slechts een droom… en om te dromen moet je slapen .

  7. Coen Hirschbein zegt:

    Elke (grote) reis begint met een eerste stap.
    Als je ergens wilt komen zul je de ene voet voor de andere moeten zetten.
    De (harde) realiteit van prestatie, wedijveren, concurrentie en balans is daadwerkelijk een realiteit.
    Hoezeer is het dan af en toe prettig om onderuit gezakt in een boek te duiken of naar een fantasy film te kijken.
    Juist die contrasten helpen je te denken, te verwerken en zo mogelijk beslissingen te nemen.
    Met 18 jaar beginnen en binnen hetzelfde bedrijf met pensioen gaan lukt gewoon niet vaak meer.
    De handigheidjes van gisteren zijn vervangen door de software van vandaag.
    Voortdurend blijven leren en je zelf en je omgeving ontwikkelen is vermoeiend maar onvermijdbaar.
    De balans tussen werken en geluk een vereiste…
    Waar die weegschaal voor jou ligt is dan aan jou….

    Is het dan een kwestie van vertrouwen of weigeren de realiteit te erkennen.
    Wil je nu direct en duidelijk een nee horen, of proberen te werken met de verminderde ruimtes en er het maximale uithalen.
    Je kan een job niet verzekeren, een crisis in de agenda plaatsen en de gevolgen incalculeren.

    Ik…., ik probeer flexibel te zijn, mijn oren te luister te leggen, mijn hersenen te blijven kraken en vooraan te blijven (mee)lopen.
    Daar vooraan bepaal je, creeer je en behoud je het vertrouwen…
    Ik kan dan Romain alleen maar onderbouwen…. Wanneer je blijft wantrouwen geef en ontvang je nooit vertrouwen.
    Micromanagen, controleren, interpreteren, manipuleren etc. beinvloeden allemaal het vertrouwen.
    Wees open en eerlijk, maar blijf wel zeggen dat mijn haar goed zit?
    Ik wordt nog regelmatig teleurgesteld door mijn omgeving of was het nu de onterechte verwachting die ik er zelf heb neergelegd?
    Je kunt zeggen wat je wilt maar de enige constante is de verandering zelf en die maakt het nu juist zo’n verdomd intressante tijd.
    Ik kijk weer uit naar de volgende column….

Laat een reactie achter bij Guy De Herde Reactie annuleren

*