“Zo ga je toch niet met mensen om…”

Identiteit Paul Verhaeghe
Drie verhalen:

“Ik had vandaag weer iemand die zo bang is dat ze door de crisis haar baan kwijt raakt, de derde deze week”, sprak een psychotherapeut tegen mij toen we het over “het werk” hadden. Ze vervolgde haar verhaal met een voorbeeld van een caissière van een groot warenhuis. Zij kon er niet tegen dat haar baas weigerde er “ kassa’s bij te zetten” op het moment dat er lange wachtrijen ontstonden. De consequentie was dat klanten op haar begonnen te schelden en collega’s zich aan haar gingen ergeren waarbij zij haar nare opmerkingen toewierpen. Ze trok zich dit zo aan dat ze fouten ging maken en uiteindelijk totaal verward en in tranen achter de kassa vandaan liep. Als ze aan het bedrijf of aan haar werk dacht werd ze al misselijk. Ze begon steeds slechter te slapen. Haar huisarts constateerde een “burn-out” en verwees haar naar de psycholoog. Haar baas vond dit allemaal maar onzin. “Drie in een rij, een kassa erbij” moest flexibel worden opgevat. Door even wat zeilen bij te zetten kon je het aantal wachtenden zelf wel op drie houden, aldus deze leidinggevende die zich door de bedrijfsarts gesteund wist. De caissière in kwestie vreesde dat ze zou worden ontslagen. Deze week had mijn gesprekspartner ook een kwaliteitsmanager in therapie gehad. De man heeft als taak om batches schoonmaakmiddel te controleren alvorens ze vrijgegeven konden worden voor het afvullen van flacons. Als de kwaliteit niet voldoet moet hij een receptuur schrijven, die de afwijking corrigeert. De man had ongeveer 15 jaar geleden een motorongeluk gehad met letsel aan z’n frontaal-kwab tot gevolg. Hij was hierdoor in zijn gedrag iets dwangmatiger geworden, maar kon na enige hersteltijd zijn werk weer naar behoren doen. De laatste twee jaar moest hij echter vanwege bezuinigingen het werk in plaats van met drie man, nu alleen doen. Daarbij kwam ook nog eens de druk van ‘de productie’ die zijn waarnemingen ter discussie stelde of hem te traag vond in het leveren van de receptuur. Dit leidde bij hem tot diverse paniekaanvallen. Vorige maand was er één zo ernstig dat hij zich tot zijn huisarts wendde.Tot slot noemde ze de casus van een landschapsarchitecte die vijf jaar lang voor een vaste baan bij een adviesbureau had gevochten. Niets was haar teveel geweest om die baan te bemachtigen. Onlangs werd haar een vast dienstverband aangeboden. Men bewonderde haar doorzettingsvermogen en nul ziektedagen in de laatste vijf jaar. Op het moment dat zij een vast dienstverband kreeg werd haar man werkeloos. Ze kreeg last van paniekaanvallen met hyperventilatie. Haar baas wist haar te vertellen dat ze nu al spijt had van haar beslissing haar een vast dienstverband te geven. “Denk maar niet dat je je baan houdt als je te lang ziek blijft” had ze dreigend eraan toegevoegd. Via haar huisarts belandde ze in therapie. De therapeut sloot zuchtend haar relaas af met: “het lijkt wel of organisaties niet beseffen dat mensen grenzen hebben”. Toen ik haar deze zin hoorde uitspreken wist ik al dat ze zou vervolgen met “zo ga je toch niet met mensen om”.

Hoe het toen was..

“Zo ga je toch niet met mensen om…”. Ik herinner me nog dat deze uitspraak zo in de jaren tachtig- begin negentig veelvuldig klonk uit monden van HR managers, die destijds nog personeelsfunctionarissen heetten. Zij werden in die jaren geacht de ethische ruggengraat van de organisatie te zijn. Meestal waren managers (die destijds nog hoofden heetten) hun doelwit. Vooral diegenen die volgens de personeelsfunctionaris nog niet hadden begrepen, dat medewerkers zich moesten kunnen ontplooien om zelfbewust en krachtig te worden. Goed omgaan met mensen kwam destijds neer op het bevragen van de medewerker onder welke condities hij zich het beste in het bedrijf zou kunnen ontwikkelen. Dit alles indachtig de toenmalige opvatting dat de ontwikkeling van de medewerker bij zou dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Organisaties presenteerden zich in die tijd, tijdens introductiedagen voor studenten, min of meer als een oase van training en ontwikkeling in plaats van als een productiebedrijf. Het was de normaalste zaak van de wereld dat een “high potential” voor zijn interne opleiding een afdeling kreeg toegewezen waarmee hij kon oefenen hoe hij met mensen moest omgaan. Het voeren van functioneringsgesprekken was een hoogtepunt van het jaar. Tijdens loopbaangesprekken kon hij zich uitleven in het overdragen van zijn overtuigingen dat in ieder een uniek mens stak, die onbegrensde mogelijkheden bezat voor een glansrijke carrière. Uiteraard niet zo glansrijk als de jonge manager zelf maar toch heel glimmend. Managers werden vergeleken op basis van de “groei” van hun medewerkers. De goede haalde er alles uit wat erin zat. De minder goede mocht het nog een keer op een andere afdeling proberen of ging het na een paar jaar met heel veel rijke ervaringen bij een ander bedrijf nog een keer overdoen. Zo ging je destijds met mensen om.

Hoe het nu gaat…

De omgang met mensen is in organisaties nog steeds een thema dat de gemoederen bezighoudt. De organisatiekaarten lijken echter flink geschud en een ander spel ligt op tafel. Zo laat ook het volgende voorbeeld zien:
“Hoe ze hier met mensen omgaan, is gewoonweg belachelijk”, klonk het afgelopen week uit de mond van een jonge manager, werkzaam in een groot productiebedrijf. Ze leek op één van de jongeren die onlangs door Ernst-Jan Pfauth werd beschreven: ondernemend, praktisch, lerend door zelf problemen tijdens de loopbaan op te lossen en niet te beroerd om onpopulaire maatregelen te nemen. Maar dan één die niet op de gedachte is gekomen een eigen bedrijf te starten Verbeter de wereld begin een bedrijf NRC next 23 feb. 2013. Zij wees op het eindeloze gepraat met medewerkers die in feite disfunctioneerden, de hoge ontslagvergoedingen, en het tolereren van eindeloze discussies en geweeklaag. “Afschuwelijk” zegt ze, “zo kun je toch geen bedrijf leiden”. “De medewerkers zijn hier door en door verwend. Ze mopperen en mopperen maar het is hen al snel teveel als je ze vraagt te kijken of het werk effectiever of efficiënter kan. Ze snappen werkelijk niet dat de wereld is veranderd”.
De jonge, beginnende manager in kwestie staat hierin overigens niet alleen. Ook de bedrijfsleiding tracht met steeds meer nadruk het management ervan te overtuigen dat de zachte aanpak niet goed voor de medewerker is, en zeker ook niet goed voor het bedrijf. Herman Wijffels, Hoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke verandering en denker over arbeidsrelaties, gaf onlangs met andere woorden in een uitzending van de VPRO ‘Tegenlicht’ zijn visie op de arbeidsverhoudingen in de huidige tijd: “De zekerheid dat mensen werk hebben, een bijdrage kunnen leveren en daarmee een inkomen kunnen hebben, die kun je niet ontlenen aan een toezegging van een baas; nee, die moet je kunnen ontlenen aan je eigen ontwikkeling, je eigen bijblijven en je eigen capaciteit om toegevoegde waarde te leveren in een maatschappelijk proces” (“En we werkten nog lang en gelukkig”: Tegenlicht, 18/02/2013). Was het voorheen laakbaar als je als manager geen aandacht besteedde aan de zorg voor en ontwikkeling van je medewerkers, nu lijkt het kortzichtig en onverstandig als je de medewerker niet volledig terugwerpt op zijn eigen verantwoordelijkheid. Werkzekerheid is iets van de medewerker zelf, het gevolg van zijn eigen bijblijven, zijn eigen capaciteit om toegevoegde waarde te leveren, volgens Wijffels.
De toenemende druk op het individu is ook een thema dat Paul Verhaeghe aansnijdt in zijn onlangs verschenen boek “Identiteit” (2012). Hij plaatst kanttekeningen bij uitspraken die “het individu” volledig verantwoordelijk stellen voor zijn eigen succes en geluk als burger en/of als werknemer. Hij is van mening dat onder de ritmische doffe slagen van het neoliberalisme de mens stap voor stap tot een instrument wordt getransformeerd in een eenzijdig economisch voortbrengingsproces. En dat hij voortdurend in onzekerheid wordt gelaten of hij morgen of overmorgen nog geschikt wordt geacht om mee te mogen doen en zich dus een zeker bestaansniveau kan veroorloven . Als mens en als maatschappelijk wezen wordt hij vrijwel genegeerd. Verhaeghe verbindt het sociologische werk van Richard Sennett (o.a.“the Craftsmen, 2009; Respect In a World Of Inequality, 2004) met zijn inzichten in de psychologische aspecten van mensen. Hij stelt dat de identiteit van mensen niet als iets statisch moet worden gezien. Maar iets dat zich vormt via een interactie met de omgeving. De maatschappelijke omgeving is de laatste dertig jaar dramatisch veranderd. Dat betekent als we het denken van Verhaeghe volgen ons zelfbesef ook mee verandert. Als de maatschappelijke omgeving en de cultuur binnen organisaties meer en meer worden bepaald door sociaal economische factoren gebaseerd op: markt, bikkelharde competitie, eigen verantwoordelijkheid voor succes of falen, dan zal ook ons besef van wie we zijn, wat we zijn en hoe we ons voelen en van wanneer we succesvol zijn of niet, zich navenant wijzigen. De ‘eigen schuld, dikke bult ideologie’ van het neoliberalisme formeert een groep medewerkers en burgers die niet aan de eisen van de organisatie, aan de eisen van de samenleving kunnen voldoen; de zogenaamde “losers”. We kunnen hierbij als voorbeeld denken aan de verhalen van de caissière, de kwaliteitsmanager en de landschapsarchitecte.
Dit soort “gevallen” gaat over mensen die volgens Verhaeghe hun grenzen hebben bereikt en “uitvallen”. Het is in die lijn van denken niet zo speculatief te veronderstellen dat naast deze “uitvallers” talloze medewerkers zich dagelijks naar hun werk begeven met een verhaal over een soortgelijk, dreigend perspectief. Mensen die zich onzeker voelen, die zich zorgen maken of ze het werk kunnen volhouden en die als gevolg daarvan trachten hun “ziel” zover mogelijk buiten het bereik van managers te houden. Degenen die daarin niet slagen zullen zich met hun psychologische last tot de professionele hulpverlening wenden. Daarin werken soms nog mensen die enigszins vrij van dwang en prestatiedruk nog oprecht verontwaardigd kunnen zijn over ‘hoe er toch met mensen wordt omgegaan’.
Een belangrijke vraag is echter hoeveel “losers” kan een samenleving verdragen. In zekere zin geldt deze vraag ook voor organisaties. Hier dreigt immers demotivatie, cynisme, conflictueuze verhoudingen tussen management en medewerkers, tussen leiding en ondernemingsraad, tussen organisaties en de maatschappelijke omgeving. Daarnaast is er geen reden om aan te nemen dat de zogenaamde “losers” zich voortdurend als geslagen honden naar de mand laten sturen

En wat er daarom zou moeten gebeuren…

Organisaties geven werk aan oudere en jonge werknemers. Oudere werknemers die zich de dagen herinneren waarin alles mogelijk werd als je je er maar sterk voor maakte. Medewerkers die, met wat hier en daar geleend zelfbewustzijn, hun loopbaan zien als iets dat zijzelf tegen de verdrukking in hebben veroverd, door zichzelf te ontwikkelen. Het is voor hen lastig om te ervaren dat zij geringschattend worden bekeken en worden genegeerd, dat hun professionele kwaliteiten als overbodig worden gezien en dat zij “op hun oude dag” kennelijk veel te veel verdienen voor hetgeen zij hebben te bieden. Jonge werknemers die zich hebben laten verleiden bij een grote organisatie te gaan werken, ervaren tot hun grote afgrijzen een enorme stugheid en een strenge hiërarchie in hun onderneming. Zij snappen de tolerante houding niet die het management heeft ten opzichte van de minder welwillende (oudere verwende) medewerker. Opgevoed in een egalitaire gezinsstructuur met moderne communicatiemiddelen, vinden zij dat zij als kinderen worden behandeld en geen ruimte krijgen om verantwoordelijkheid te nemen.De leiding van ondernemingen lijkt moeilijk uit de voeten te kunnen met dit “sociale aspect” van het ondernemen. Hoe ga je nu toch met mensen om in deze tijd? Dit vraagstuk is wel wat ingewikkelder dan in de jaren tachtig. Toen de automatisering veel administratieve arbeid overbodig maakte konden de ‘losers’ van toen zich na enige tijd tot ‘winner’ uitroepen. Een ruimhartig prepensioen op 55 jarige leeftijd met veel mogelijkheden om nog wat in eigen beheer bij te verdienen gaf iemand juist de status van geluksvogel. Er was toen nauwelijks iemand te vinden die dit afvloeiingsbeleid van de onderneming ter discussie stelde. Nu ligt dat anders. Als de leeftijd van 55 jaar is bereikt moet nog meer dan tien jaar worden doorgewerkt. Het verlies van werk is bovendien reëel en het vinden van ander werk twijfelachtig. Het is immers crisis.

Hoe blijf je dan doorwerken als je je gekwetst, genegeerd of niet gerespecteerd voelt? Hoe ga je als leiding met deze medewerkers om? Hoe hou je jonge medewerkers gemotiveerd in een context waarin hun intrinsieke innovatieve energie wordt geabsorbeerd door overvolle agenda’s en eindeloze nietszeggende bijeenkomsten en vergaderingen. Dan spreken we nog niet over terughoudende oudere collega’s en bazen die zich hebben verschanst achter hun formele rolbeschrijvingen. Het wordt er allemaal niet gemakkelijker op als de leiding zich ook nog onder druk voelt staan om aan o.a. financiële, milieu- en veiligheidseisen te voldoen die door de markt, de financiers en de samenleving worden opgelegd.
Een oplossing voor deze kwestie in deze tijd is erin gelegen dat de leiding zich allereerst beseft dat zij een taak heeft om de verwarring en frustratie bij medewerkers serieus te nemen. Dit kan niet zonder een historisch besef van de ontwikkelingen binnen organisaties in het algemeen en binnen de eigen organisatie in het bijzonder. Dit besef moet worden omgezet in woorden die de realiteit van de medewerkers onderkent. Woorden zoals “het is belachelijk dat we nu nog zo werken” zijn olie op vuur als je beseft dat het logisch is dat mensen zo werken, omdat hen dit jaren is voorgehouden en dit gedrag overeenkomstig is beloond. Ook uitbundig positieve verwachtingen voor de nabije toekomst zullen voor veel scepsis zorgen. De discussie over de huidige transitie van grote ondernemingen moet openhartig en persoonlijk worden gevoerd. De transitie moet worden begrepen: de noodzakelijkheid evenals de onvermijdelijkheid ervan.
Zo zou kunnen worden ingezien dat bepaalde productie-eenheden tot op het bot zullen worden uitgekleed tot een absoluut minimum aan menskracht en centraal en door mensen ver weg worden aangestuurd. En dat men nu eenmaal in zo’n onderneming werkt en juist daaraan een bijdrage levert. Ook mag de kritische toon met betrekking tot de eisen van de aandeelhouders niet ontbreken en de mate van (reflectie-arme) volgzaamheid van de directie en management daaraan. De kranten staan vol van kritische reflecties over gedrag van aandeelhouders en besturen, de samenleving bediscussieert het vigerende economische model. Dus laten we duidelijk zijn:  de weg die de organisatie gaat afleggen, de gedaante die de organisatie gaat aannemen, de plek die individuele medewerkers daarin (nog) hebben, de taak die het management zich hierin stelt en de wijze waarop de weg met elkaar wordt gezocht is hier het doel.  Het komt in feite neer op het creëren van een gedeelde realiteit, het geven van een andere betekenis aan arbeid en het  ethische herijken van ons handelen in een veranderde context.
Nadat is geconstateerd dat men met z’n allen in het hetzelfde schuitje zit, zou dit een manier kunnen zijn om in deze tijd met mensen en met elkaar om te gaan. In ieder geval een manier om ervoor te zorgen dat een medewerker die problemen in zijn werk heeft niet tot ‘loser’ wordt benoemd.

 

Reacties

  1. Coen Hirschbein zegt:

    . Je inzetten ten behoeve van het levensgeluk van je werknemers hoeft niet meer. Gewoon leidinggeven zonder emotionele franje werkt net zo goed.

    Een stukje ofwel conclusie uit MT.
    In tegenstelling tot wat ik van jullie mocht lezen.
    Heb ik als middle manager het nu makkelijker of juist moeilijker.
    We hebben in deze generatie van 40’ers allemaal meer financiele verplichtingen en zorgen als vroeger, of was het nu gewoon anders?
    Hard werken? Ach als ik vanachter mijn laptop kijk naar de stratenmaker die nog met zijn handen bezig is zittend op zijn knien in de kou denk ik wel eens….

    Het is en blijft een spel, tussen leidinggevende, de gestelde doelen en de medewerkers.
    Ik blijf getrou mijn best doen op de wijze die ik denk dat goed is, gestaafd met zo heeeel af en toe een compliment hou ik me daar aan vast.
    Worstelend door boeken en publicaties hou ik vast aan mijn eigen ik, gedeeld danwel vermenigvuldigd met mijn ervaring…
    Wat is de goeie manier? Ik weet dat ik niet iedereen gelukkig kan maken. Ik moet geen kloontjes creeeren.
    Ik geniet dan van de momenten van nieuwe aanwas, stagiaires of mensen met “die” vragen die ik niet zomaar kan beantwoorden.
    Op die momenten leer ik zelf zoveel, luister naar je omgeving, maar dan wel echt luisteren…. en het is zoooo moeilijk.
    Dan kun je soms antwoord geven aan “hoe zou het nu wel moeten…”.

    “Zo ga je toch niet met mensen om…” was de stelling, telt die ook voor de manager?

    Ik heb geen eenduidig antwoord, anders zou ik het in een boek omschrijven…
    Sleutelwoorden zijn: “respect, waardering en constructieve feedback”
    En verlangen naar de periode na de crisis, die kan het ons wel wat makkelijker maken….

  2. Freek Roerdink zegt:

    John, veel herkenning in deze column maar ook in de reactie van Coen Hirschbein. Wie zijn de “losers”? is mijn vraag. Zij die de gekte van de over-gecontroleerde, wantrouwige machinerie hebben gemaakt die “losers” produceert? Of mensen die met ziel en zaligheid hun bijdrage willen leveren om iets mooi te maken? Wat dit dan ook zij.
    De intrinsieke motivatie om iets te willen doen, iets te willen betekenen is zo’n sterke motivator bij de meeste mensen dat als je hen in een organisatie duidelijk vertelt wat het doel is van de organisatie, “Welke broodjes bakken we?” als vanzelf daar naartoe werken. Je hoeft hen alleen met oprechte belangstelling bij te sturen te stimuleren, complimenteren en te bevragen wat volgens hen nodig is om hun “klus” goed te doen.
    Daarvoor is echter in de overgecontroleerde machine vaak geen gevoel meer. Daar zijn het niet de mensen die het werk doen maar tandwieltjes die men denkt van mensen te kunnen maken. Echter een nadeel daarvan is dat dit tandwieltje maar voor een taak is toegerust op die bepaalde plek met die bepaalde functie in de machine. Komt er een verandering dan heb je mogelijk aan dit tandwieltje helemaal niets meer en zit je binnen de kortste keren met bergen onbruikbare tandwieltjes.
    Mensen zijn in staat zich aan te passen aan een omgeving of taak. Daarvoor heb je lef nodig. Je moet de onzekerheid van de verandering aandurven. Daarvoor moet je steun ervaren van je collega’s, je leidinggevende. In veel organisaties ontbreekt het daaraan. Het invoelend vermogen is tot nul gereduceerd omdat je met een beetje invoelend vermogen geen tandwieltjes van mensen kunt maken. Degene die het hoogst in de boom zit in de organisatie, zit niet voor niets daar. Die zit daar veilig. Weggevlucht ver weg van wat er op de werkvloer gebeurt. Je zult eens geconfronteerd worden met zo’n tandwieltje dat niet (meer) in de machine past. Zo’n “loser”. Je zou je eigen gevoel weer ervaren. Weer geconfronteerd worden met je eigen menselijke waarden met onzekerheid en twijfel. Dat kan niet. Mag niet.
    Mensen zijn uniek. Zij zijn in staat mee te bewegen met veranderingen. Ze zijn creatief en kunnen zelf en in gezamenlijkheid bedenken hoe zij hun werk beter kunnen doen. Het product wordt daardoor ook beter. Koester hen die nog gevoel hebben, die tegenvoeters en het niet eens met de machinecultuur zijn, die klokkenluiders, de vrije denkers. Zij geven gratis advies voor hoe het beter kan. Vraag hen wanneer zij vinden dat wat ze doen goed is of beter kan worden. Stop met de overmatige controle op controle, veranderplan op veranderplan te stapelen. Geef mensen ruimte, duidelijkheid in hun taak en stimulans. Neem ze serieus. Als mens met alle aspecten die daarbij horen. Je zult eens zien wat dat oplevert!

  3. Een van de belangrijkste taken van leidinggevenden is het “sterker” maken van de mensen waar hij verantwoordelijkheid voor draagt.
    Niet iedereen hoeft directeur te worden, maar iedere medewerker kan wel jaar over jaar een stuk of stukje toevoegen aan de reeds verworven competenties.
    Op deze manier hoeft een medewerker met 25 dienstjaren niet opgesloten te blijven in 25 x “1 jaar” ervaring.
    Dat is in het belang van het bedrijf maar net zo in het belang van de medewerker.
    Stilstand is achteruitgang, en iedereen heeft er recht op om “waardevol” te zijn en te blijven.

    Aanwezigheid
    Mensen hebben aandacht nodig voor hun ontwikkeling en zelfrespect.
    Iedereen wil gezien en gewaardeerd worden.
    De aanwezigheid van de “Baas” speelt daarin een belangrijke rol.
    Wie niet aanwezig is kan moeilijk zien hoe de bijdrage en de ontwikkeling van de medewerker vorm krijgt.
    Aanwezigheid is fysiek, maar kan ook mentaal zijn.
    “Hij is er wel, maar je merkt er niks van” is een uitspraak die medewerkers uit verschillende motieven soms uiten.
    Wie niet aanwezig is kan niets zien en wordt afhankelijk van gefilterde waarneming van anderen.

    Nabijheid
    Een belangrijk aspect van leidinggeven is inzicht in wat er gebeurt en wat mensen bezig houdt.
    Wie niet weet wat er gebeurt en wat er speelt, zal het lastig hebben om individuele medewerkers te “waarderen”.
    Er fysiek zijn, maar niet van tijd tot tijd de moeite te nemen je te verdiepen in wat je mensen feitelijk doen , haalt veel waarde weg van de “aanwezigheid”.
    Het “opzoeken” van je mensen zowel fysiek als mentaal stelt je in staat je te verdiepen in wat iemand doet, hoe hij dat doet en daarover in discussie te gaan

    Positie
    Een scheidsrechter die met zijn rug naar het spel staat ziet niks.
    Een scheidsrechter die er met zijn kop niet bij is” evenmin.
    Positie kan dus zowel fysiek als mentaal zijn.
    Er zijn en je mensen “opzoeken” in het werk/aan het werk is belangrijk.
    Dichtbij zijn maar niets “zien” is fnuikend.

    Aandacht, erkenning en waardering wordt mede mogelijk gemaakt door je aanwezigheid, nabijheid en positie.

Laat een reactie achter bij Freek Roerdink Reactie annuleren

*