Als investeerders gaan managen…

Olieveld Californië Voor de aanleiding tot het gebruik van deze titel neem ik u mee naar een MT- meeting van topmanagers ergens in het late najaar. Het MT van een productieorganisatie was bijeen om de businessplannen voor het komende jaar te bespreken. Plots riep iemand: “Volgens mij dromen investeerders, van organisaties als olievelden waarin “Ja-knikkers” voor een stabiel hoge opbrengst zorgen”. De spreker schrok zelf zichtbaar van deze vondst. De organisatie als  kale woestijnvlakte met oliepompen die gehoorzaam hun werk doen, was geen fijn perspectief. Echter, toen zijn collega’s luid begonnen te lachen ontspande hij en leek het een ieder te ontgaan dat hij een pijnpunt van het team had verbeeld.

Het  managementteam worstelde al enige tijd met het budget voor het komend jaar. “Head count” verder naar beneden, productie omhoog, sales verdubbelen en verstandig omgaan met veiligheid, gezondheid en welzijn. De CEO had al aangegeven dat hij met handen en voeten aan dit budget was gebonden. Het was slikken of stikken volgens hem en kort daarna lag de metafoor op tafel. Ik wist dat het teamlid zinspeelde op de effecten van de geestdodende rationaliserings- en disciplineringsprocessen van de laatste jaren. Het “slikken of stikken” van de CEO gaf echter aanleiding ook te veronderstellen dat het hier over henzelf ging. Hun zekerheid en zelfrespect leken op het spel te staan. Investeerders maken de dienst uit. Het geld stuurt… “ja-knikkers”, dat was wat hen raakte.

Al geruime tijd is zichtbaar dat de machtsverhoudingen binnen beursgenoteerde multinationale ondernemingen aan het verschuiven zijn. De macht komt steeds centraler te liggen. Macht die gaat over strategie, organisatiestructuren, belangrijke benoemingen, investeringen, kosten en gewenste revenuen. Deze machtsverschuiving hangt samen met de toegenomen invloed van aandeelhouders. Zoals een plantmanager van een grote productielocatie in de metaal het uitdrukte: “Ik ben eigenlijk een uitvoerder geworden. Iedereen wil dat ik van alles doe en het moet het liefst gisteren af. Ik  mag geen mail missen anders komt er gedonder. Ik ben eigenlijk niet meer dan een afdelingshoofd. En goed beschouwd is mijn baas dat ook”.

“Topmanagement focust op snelle winst”, kopte de Volkskrant onlangs. Onderzoek (Harvard Business Review, jan-feb 2014) wees uit dat het merendeel van de topmanagers zich niets aantrekt van organisaties zoals de OESO, de G20 en het World Economic Forum, die pleiten voor een duurzame vorm van kapitalisme (VK, 30/12/2013 pg. 1).  Volgens deze krant verwaarlozen concerns onder druk van beleggers hun langetermijnstrategie. Prof. Dr. Henk Volberda, van de Erasmus Universiteit Rotterdam, is ook die mening toe gedaan. In een interview met “De Ochtend” op Radio 1 (06/01/2014) kritiseert hij het zogenaamde kwartaalkapitalisme. De focus van de bedrijfsleiding ligt op de kwartaalcijfers die de koers van het aandeel bepalen en niet de continuïteit op de lange termijn. Volberda geeft aan dat 84 % van de Nederlandse bedrijven  sturen op kosten waardoor investeringen achterblijven. Investeringen die nodig zijn voor het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en businessmodellen. Volberda spreekt niet over de kwaliteit van de arbeid, de werkgelegenheid en de effecten op de samenleving. Deze zijn echter met innovatie onlosmakelijk verbonden.

Je zou mogen verwachten dat  topmanagers in een MT openhartig met elkaar constateren: “we zitten hier diep in de ‘shit’; we hebben in feite geen  ‘fuck’ meer te vertellen ”; “het wordt hier dor en saai”. Gevolgd door de vraag: “hoe komen we hier op een fatsoenlijke wijze uit; hoe bieden we tegenspel; hoe kunnen we ervoor zorgen dat we goede producten blijven maken; dat het werk betekenisvol en uitdagend is; dat het goed toeven is op deze werkplek; hoe houden we rekening met de belangen van de medewerkers; met de frisse ambities van  jongeren; met de toekomst van deze regio  en met de samenleving”. Het zijn vragen naar het morele kader waarbinnen organisaties zich ten behoeve van ons allen zouden moeten ontwikkelen. Het lijkt erop  dat het topmanagement klakkeloos, misschien wel slaafs ja-knikkend,  tegemoet komt aan de wensen van de investeerder. Dat zij geen morele overwegingen in hun besluitvorming betrekken. Dat het topmanagement het eigenbelang vooropstelt omdat het profijt van de aandeelhouder, ook het persoonlijke succes voor henzelf betekent. De vraag is echter of deze suggestie niet iets te kort door de bocht is.

Er blijken in ieder geval topmanagers te zijn die een langetermijnstrategie van hun bedrijf verdedigen. In het interview noemt Volberda het topmanagement van  ASML als goed voorbeeld.  De Volkskrant laat voormalig topman van de ING, Jan Hommen, aan het woord. Die zegt dat de aandeelhouder wel degelijk bereid is naar een goed verhaal te luisteren. Het voorbeeld van het MT waarmee ik dit verhaal begon laat zien dat het topmanagement weliswaar worstelt met dit thema, maar bakzeil haalt. Dit heeft mogelijk verschillende oorzaken:

  • de vraag is namelijk wat nu precies de top van de organisatie is. Organisaties zijn gelaagd. De boodschappen van de investeerder worden van laag naar laag doorgegeven. Op welke laag moet de discussie worden gevoerd  “of het wel goed is, wat we doen”.
  • Wie is  “we” eigenlijk? Vaak is er geen “we”. De managers functioneren meestal in ingewikkelde matrixen. Zij hebben verschillende rapporteringslijnen, afhankelijkheden en loyaliteiten naar diverse verantwoordelijke ‘bazen’. Deze ‘bazen’ hebben geen interesse in de uitwerking van hun maatregelen op de lokale organisatie.
  • Topmanagers zullen niet snel hun twijfels met anderen delen. Je weet immers nooit hoe een droevige uitspraak in het MT zijn weg door de matrixorganisatie vindt. En waar nervositeit heerst rondom het behalen van financiële doelstellingen wordt het carrièreperspectief snel ter sprake gebracht:  ”Als jij het niet kan, ik ben er zeker van dat je opvolger het wel kan”.
  • En dat zijn er natuurlijk ook nog de persoonlijke ambities van de verschillende MT leden die  een gemeenschappelijke langetermijnvisie lastig maken.
  • Tot slot noem ik nog het verschijnsel dat ook topmanagers de informatie over de toekomst van de onderneming pas ontvangen als de beurs uitvoerig is geïnformeerd. 

De situatie is complex. In het HBR onderzoek zeggen de auteurs dat topmanagers zijn verontschuldigd om vervolgens de verantwoordelijkheid direct bij de investeerder te leggen; bij ónze pensioenfondsen bijvoorbeeld. Toch lijkt het goed dat elk managementniveau zijn aandeel onderzoekt en zijn positie bepaalt in de problematiek waarbij bedrijven meer en meer worden uitgekleed met hoge maatschappelijke kosten als gevolg. Dat niet wordt geïnvesteerd in mens en middelen om constant te kunnen innoveren. Dus ook de topmanager heeft hier een bijzonder opgave. Hij was toch in de wieg gelegd om te leiden en niet te volgen? Hem werd toch het bedrijf toevertrouwd vanwege zijn krachtige persoonlijkheid, integriteit en waardevolle principes? Is de topmanager ongemerkt een pad gaan lopen dat hij nooit had willen bewandelen? Komt zijn zelfrespect onder druk te staan? Dan is er voor hem persoonlijk werk aan de winkel. Er staat heel wat op het spel. Want als investeerders gaan managen en het topmanagement slechts ja-knikt zullen teveel organisaties onnodig gaan lijken op uitgeputte olievelden in de woestijn.

Reacties

  1. Coen Hirschbein zegt:

    De enige constante in een verandering is de verandering zelf.
    We kunnen al geen accurate forecast neerzetten voor langer dan een week, laat staan dat onze visie duidelijk kan en mag zijn voor de komende 10 jaar.
    In deze discussies geeft het management dan al gauw aan dat een visie wel degelijk gesteld mag worden, maar ondersteund zal blijven en worden van een aantal aannames.
    “Micro-manager” is eigenlijk al geen vloek meer, maar vaak een vaststelling van het onvermogen van een organisatie.
    Wij allen doen daar vrolijk aan mee.
    Gedreven door de aandeelhouders, zo claimt men, ligt er een duidelijke en regelmatige divident verwachting.
    De bestuurder zal ook hen tevreden moeten houden.
    De spagaat ziet iedereen, enerzijds de aandeelhouder, anderzijds de werknemers, was dat namelijk niet ons grootste bezit in een organisatie.
    Wie gaat nu het tij keren?
    De wereld verwacht een goede winst van alle partijen, de unit waarin men werkt presteert als een beest en genereert winst, veel winst. De organisatie verwacht echter een “stop-spending”.
    Ik denk dat dit in veel bedrijven een common practice is geworden…
    Het 4e kwartaal begint tegenwoordig in april.
    Maar hoe nu anders?
    Waar zijn de goeroes die anders durven roepen?
    Ik heb destijds eens een film gezien met Michael Fox, nu dacht ik dat dat de secret of my succes was, een levend voorbeeld van deze stelling…
    In dit geval gechargeerd doordat een bedrijf verkocht moest gaan worden en klaar gemaakt werd.
    Iedereen moest ideen genereren om te besparen, dat was beter voor het bedrijf.
    2 jonge genien oordeelde echter anders en toonden aan dat juist een investering de redding van het bedrijf zou zijn.
    Is dat nu ook niet?
    De werledeconomie zit in een stijgende lijn en wij blijven besparen?
    Ja, dan komen we er straks meer concurerend en sterker uit.
    Maar dat is nu al sinds 2008!
    Ik heb de kennis niet paraat, maar zou toch graag eens willen sparren.
    Moet dat dan mijn pad en voornemen zijn?
    Wij als consument moeten meer uitgeven om de economie een boost te geven, laten we dat ook eens proberen als bedrijven….
    Ik ga toch eens kijken wat ik er mee kan…..
    Succes allemaal.

  2. Patrick Wagenaar zegt:

    Het ontbreekt aan ondernemers die het voortouw nemen. Topmanagers zijn managers en geen ondernemers. Risicobeperkers en geen risiconemers. Doodsteek voor innovatie en aan het einde van de rit zullen deze “ondernemingen” verloren gaan, doordat ze worden afgestraft door echte ondernemers met baanbrekende ideeën.

  3. Je raakt, zeker bezien vanuit de perceptie van management binnen een onderneming, zeker een snaar. Maar de andere kant is wel dat een investeerder over het algemeen een helder doel heeft om in een bedrijf te investeren, namelijk het behalen van een bepaalde ‘return’. Het is dan toch ook niet zo gek, dat als het minder goed gaat dan gepland een investeerder zich ‘bemoeit’ met het management en stuurt om het meer vanuit zijn perspectief de goede kant op te krijgen?

    Een investeerder stelt niet voor niets kapitaal ter beschikking. There is no such thing as a free lunch. Als je volledig vrij wilt zijn om te doen hoe jij denkt dat het moet, moet je zelfstandig blijven, geen financiers aantrekken (banken of investeerders) en alles uit eigen middelen financieren.

    Na 20+ jaren gewerkt te hebben bij grote multinationals in verschillende industrieeen heb ik een aantal jaren geleden de stap gewaagd naar vrij ondernemerschap. Het is een wereld van verschil….het is echt wat anders om voor een vastgesteld goed salaris elke dag je werk te doen. Er zitten weinig risico’s aan verbonden. Je krijgt immers toch wel betaald, ook al speel je minder snel in op veranderende marktomstandigheden of een economische realiteit. Als je ondernemer bent is je betrokkenheid echt anders, je commitment anders, en ook de druk om er een succes van te maken is van een andere orde. Wij hebben onze onderneming volledig uit eigen middelen gefinancierd, maar komen nu in de fase dat we investeerders nodig hebben om ons kapitaal te verschaffen voor verdere groei. Dat zal zeker betekenen dat we rekening moeten houden met wat zij verwachten in ruil voor kapitaal. Dat is de realiteit. Als management in een (grote) onderneming met een prachtsalaris klagen dat een investeerder eisen aan je stelt is te makkelijk. Zou je zelf ook doen als het je eigen geld was.

  4. Bianca Kaatee zegt:

    John, een boeiende beschrijving van investeren en managen, met een mooie uitdieping naar de mogelijke dialoog tussen en binnen de verschillende lagen in de organisatie. Zoals hierboven ook wordt aangegeven het perspectief van het kapitaal is een leidend en bindend gegeven.
    Wat ontbreekt is het morele besef over de verantwoordelijkheid, die ook geldt voor het (investerings)kapitaal: draagt hetgeen wij doen bij aan kwaliteit van arbeid, leven, omgeving? Het is een interessante opgave in complexe systemen de moraliteit een volwaardige plaats in de dialoog en de besluitvorming te geven.

Laat een reactie achter bij Coen Hirschbein Reactie annuleren

*