Organisaties produceren onvoldoende vertrouwen

“Dor hout moet worden gekapt. Jonge bomen moeten kunnen groeien”. Het is 1992. Een consultant van Berenschot leert ons, leden van het HR managementteam van een grote verzekeraar, de principes van strategisch personeelsbeleid. Hij windt zich op over de weerstand die hij proeft bij de aanwezigen. “Als je hier naar van wordt, kan je beter een andere baan gaan zoeken. De directie is al zover en vraagt zich hierboven af, wat ze eigenlijk aan HR hebben”
Er ontstond een lacherige sfeer maar je kon ook enige huiver onder de aanwezigen bespeuren. Nog niet eerder was in onze organisatie zó over medewerkers gesproken. Nog nooit eerder was de eigen baan op deze wijze ter discussie gesteld. Het was de eerste keer dat de directie haar mening liet vertolken door een opgewonden consultant, die met graagte de HR-professionals de oren wilde wassen en de medewerkers en leidinggevenden wakker wilde schudden. “Het wordt kil hier” sprak een collega tegen mij, “ik vertrouw dit voor geen cent”. Kort daarna verliet hij het bedrijf voor een baan in een adviesbureau.

Het duurde even voor ik hem begreep. Langzamerhand werd me duidelijk dat deze gebeurtenis de opmaat was voor een proces dat de positie van de medewerker in de organisatie drastisch zou wijzigen. Organisatieontwerpen en aansturingmodellen van logistieke en financiële deskundigen en talloze kwaliteitsgoeroes, voor het op tijd en op de juiste plaats leveren van scherp omschreven goederen en diensten, zouden stap voor stap de plaats innemen van de vindingrijkheid van mensen om op het juiste moment, op de juiste plaats, het goede te doen. De ontwikkeling van medewerkers bepaalde niet meer de ontwikkeling van de organisatie, zoals we zo graag een tijdje hebben willen geloven; de organisatie ging via persoonlijke ontwikkelingsplannen, contract- en competentiemanagement, prestatiebeloning en, niet te vergeten, via veel nadruk op de eigen verantwoordelijkheid, gedrag voorschrijven. En daarmee de “ ontwikkeling” van de medewerker krachtig sturen. De medewerker zou een instrument worden, opgenomen in een industriële wijze van organiseren waar rationalisering, economisering, planning en een continu, bijna obsessief streven naar efficiëntie, zijn denken en handelen bepalen. (zie voor een kritische beschouwing van deze ontwikkeling de boeken van: Jaap Peters “De intensieve menshouderij” of “Bij welke reorganisatie werk jij?”).

Dat het vertrouwen van medewerkers in deze organisaties afneemt is eenvoudig voorstelbaar. De organisatie wordt minder voorspelbaar, leidinggevenden zijn minder overtuigend, de baanzekerheid neemt af, onderlinge relaties komen onder druk te staan, en wat je doet kan nog zo goed zijn; het kan altijd beter, sneller, of hoeft eigenlijk de volgende keer niet meer. Als het management vervolgens blijft roepen dat de mens de belangrijkste “asset” van de organisatie is, dat het op ondernemerschap en initiatief aankomt, dat respect dé kernwaarde is, en dat fouten maken natuurlijk moet kunnen, dan komt het vertrouwen fors onder druk te staan. Het gros van de medewerkers voelt allang dat het niet echt meer om hen gaat. Dat een initiatief veel energie kost of door “de bureaucratie” wordt vermorzeld. Dat fouten maken hun carrière negatief beïnvloedt. Ze worden meer berekenend, bieden lijdzaam verzet of leven ten volle hun afhankelijkheidsbehoeften uit.
Management lijkt soms in een andere realiteit te leven of weet niet goed hoe ze de situatie met medewerkers moet bespreken. Negeren van de feiten en gevoelens is in dat geval een voor de hand liggende oplossing.

Het gaat mij er op dit moment niet om, om ach en wee te roepen over de huidige ontwikkelingen binnen de grote, oudere, industriële ondernemingen en professionele organisaties. Ik neem het nu voor wat het is. Maar een kritische beschouwing in algemene zin van dit fenomeen, waarin de mens zijn grip op zijn lichamelijk en geestelijke inzet, zijn sociale interacties verliest, lijkt absoluut op zijn plaats. Hier zou ik willen benadrukken dat het mijn inziens noodzakelijk wordt, dat de leiding van ondernemingen de hiervoor beschreven instrumentalisering van de medewerker erkent en in zijn consequenties begrijpt. Dat men aan het stuur zit van deze ontwikkelingen. Dat men er (soms) ook nog eens goed voor wordt betaald, maar dat men in hetzelfde schuitje zit. Dat deze realiteit met een ieder binnen de onderneming wordt gedeeld. Vervolgens moet met elkaar gekeken worden hoe de nadelige effecten zoveel als mogelijk het hoofd wordt geboden. Men zal als management en professionals mee moeten doen met het oplossen van problemen op de werkvloer die ontstaan door met steeds minder mensen, steeds meer te doen op een veilige en kwalitatief hoogwaardige wijze . Men zal moeten erkennen dat ontslag niet uitsluitend het gevolg is van het feit dat je niet deugt. Dat je simpelweg niet opgewassen bent tegen de eisen van de taak. Dat het allemaal aan jou ligt. Aan jou, en niet aan de omgeving, de samenleving, de economische structuur, de ontwikkelingen in de wereld.

Het management kan met een beetje wijsheid, enig inzicht hoe de ondernemingswereld en samenleving op dit moment in elkaar steekt, gecombineerd met een goed beoordelingsvermogen, de productie van vertrouwen in de organisatie weer enigszins opgang brengen. De langzamerhand nutteloos geworden personeelsontwikkeling- en beoordelingssystemen zoals PDP’s, POP’s en PLP’s kunnen dicht bij de prullenbak worden gelegd. Medewerkers kunnen gemakkelijker kiezen of zij hun kaarten strak voor zich houden of juist open op tafel leggen. Minder hypocrisie, meer helderheid en een gedeelde realiteit, hoe bitter die ook mag zijn, lijkt, juist nu, hard nodig. Nodig om de taak van de organisatie te volbrengen, om zittend in hetzelfde schuitje ook nog een beetje goed te blijven samenwerken en een beetje lol in het werk te behouden. Nodig om ook nog een goede discussie met elkaar te voeren over de situatie waar we, met z’n allen, in zitten. In het volste besef dat je steeds minder over je werk te zeggen krijgt of dat je straks misschien niet eens meer werk bij deze werkgever hebt. Maar ook voorbereid om op het juiste moment naar eigen inzicht het goede te doen. En dat kan zijn: ergens anders te gaan werken waar voldoende vertrouwen wordt geproduceerd.

Als arbeid weer pijnlijk wordt….

Toen ik in het begin van de 80-ger jaren één van de drukbezochte werkcolleges “Om de kwaliteit van het bestaan” van Prof. Dr. P.J. van Strien, destijds hoogleraar Arbeids & Organisatiepsychologie, volgde, stelde ik hem de vraag waarom wij mensen eigenlijk zoveel belang hechten aan arbeid. Zouden mensen niet veel gelukkiger zijn zonder? Ik herinner me nog zijn blik vol ongeloof waarmee hij mij aankeek. Met ingehouden woede, probeerde hij mij duidelijk te maken dat voor zo’n vraag,  in zijn college eigenlijk geen plaats was. Ik meende zelfs te horen dat ik, in zijn ogen ongetwijfeld een onverantwoordelijke nietsnut, niet snapte wat er in de wereld aan de hand was.
Ik verbaasde me destijds over zijn reactie. Temeer daar hij in zijn boek, “Om de kwaliteit van het bestaan” zich kritisch uitliet over arbeidsorganisaties. Hij zag het gevaar van vervreemding, het misbruik van macht, de destructieve krachten van concurrentie op onderlinge relaties en de gerichtheid van de mens op extrinsieke waarden. Van Strien meende echter via de humanisering van de arbeid, de kwaliteit van de samenleving positief te kunnen beïnvloeden. Voor een goede samenleving is arbeid nodig. Wel zinvolle, menselijke arbeid, aldus Van Strien. En dit type arbeid zou via democratische en emancipatorische processen worden gerealiseerd.
Er is sindsdien hard gewerkt aan de “humanisering” van de arbeid. De taakinhoud is verbreed en verdiept, de invloed op het werk is vergroot, de vermogens van mensen worden beter benut en we zijn werkelijk gaan denken dat voor onze ontwikkeling arbeid onontbeerlijk is. Humanisering zet ik met opzet tussen aanhalingstekens. De ontwikkeling van organisaties stond immers niet onder controle van de arbeiders of burgers, evenmin is de emancipatie van de arbeider vanuit innerlijke motieven gestart. Ontwikkeling moest, werd desnoods afgedwongen, en was daarmee niet zelden een pijnlijk proces dat vaker op weerstand dan op welwillendheid van de arbeider kon rekenen. De markt, de klant, werd de heilige die zowel door de manager als de medewerker aanbeden moest worden. Hiervoor werden beide partijen, de een wat meer, de ander iets minder, vorstelijk beloond. De samenleving werd min of meer geruisloos omgetoverd tot een consumentenparadijs. De samenleving had niets met arbeid te maken; wel met het vele geld dat daarmee werd verdiend.
Maar aangekomen in 2012 valt het mij op dat arbeid weer pijn is gaan doen. Medewerkers klagen over enorme werkdruk, vernederende werkwijzen, onpersoonlijke omgangsvormen en gekmakende eisen aan hun flexibiliteit. Dicteerde de onvoorspelbaarheid van de markt lange tijd mooie humanistische waarden zoals, de noodzaak tot zelfsturing, autonomie, persoonlijke ontwikkeling en ondernemerschap. Ondertussen lijkt diezelfde markt met name de grote, oudere, ondernemingen te dwingen haar medewerkers te disciplineren en elke variabiliteit in hun gedrag te ontnemen. Standaardisatie, kostenreductie, flexibilisering en efficiëntie tot de laatste snik, zijn de huidige mantra’s. En dan is er nog de crisis. Werkloosheid dreigt. Welvaart neemt af. Kinderen krijgen geen goede stageplaatsen. Partner wordt werkeloos. Het huis kan niet worden verkocht. Een ieder wordt geacht zijn eigen problemen op te lossen.
Het nut van arbeid zal ik op dit moment niet weer ter discussie stellen. Ik zou wel de vraag willen stellen, wat we moeten doen nu arbeid weer zo pijnlijk wordt. Ik hoop dat u niet zegt: ik denk aan een coaching, een training of een heel goed loopbaangesprek….. want dan vraag ik me geïrriteerd af, of u wel snapt wat er in de wereld aan de hand is.

Tijd en Arbeid



In zijn boek “Neem de tijd: overleven in de to go-maatschappij” onderzoekt Koen Haegens, redacteur van De Groene Amsterdammer, de achtergronden van de gehaastheid van de moderne Nederlander. Hij vraagt zich af hoe het komt dat mensen zich schijnbaar vrijwillig overgeven aan een tijdsdiscipline die hun sneller doet eten, lopen, spreken en werken.
In dit onderzoek maakt hij onder andere gebruik van een boekje dat hij tijdens een bezoek aan Berlijn ontdekte: “Kleine Geile Firmen” geschreven door Arndt Neumann, historicus en activist. Neumann poneert hierin de stelling dat de alternatieve bewegingen van de jaren “60-“70-“80, de weg hebben bereid voor het neoliberalisme. Of men het met deze politieke stelling eens is of niet, Neumann laat op een overtuigende wijze zien hoe in een paar decennia het “gehoorzame innerlijk” van de mens zich door tal van groei- en ontwikkel trainingen en nieuwe omgangsvormen met gezag en autoriteit werd omgevormd tot een “innerlijk, dat autonoom en vrij” wilde zijn. Het neoliberalisme is er volgens hem perfect in geslaagd om deze individualistische en naar vrijheidsstrevende mens op te nemen in het moderne productieproces. En wel dusdanig dat hoge productiviteit samenging met ervaringen van ontplooiing, ontwikkeling en individuele erkenning. Door de eigenverantwoordelijkheid te benadrukken en zelfsturing te eisen ontstond een werknemer die zijn eigen baas werd, maar ook zijn eigen slavendrijver.
Koen Haegens laat echter zien dat het verhogen van de productiviteit op dit moment niet voor iedereen samengaat met individueel welzijn. Meer en meer mensen klagen over stress in het werk, de diagnose “burn out” wordt steeds vaker gesteld, en het gebruik van antidepressiva neemt toe. Hij ziet het ontstaan van een bovenklasse die instaat blijkt, goed om te gaan met de verdichting en versnelling van het werk. Deze groep ontleent er in ruime mate haar status aan. En hij ziet het ontstaan van een onderklasse, de loosers, die het huidige werktempo niet kunnen volgen en zich nieuwe werkwijzen, die diep in het private leven dringen, niet kunnen of willen eigen maken. Die groep wordt achterna gezeten door de overheid en gewezen op hun burgerplichten om een bijdrage aan de economie te leveren. Zij zijn ook het doelwit van hoon van succesvolle leden van de bovenklasse.
Veel medewerkers lijken te lopen in een tredmolen die zich aanvankelijk liet aanzien als ondersteunend voor de eigenwaarde en ontplooiing. Harder lopen en eruit stappen lijken voor hen onmogelijke alternatieven.
Beide boeken problematiseren in zekere zin de huidige arbeidsomstandigheden en cirkelen rondom de vraag: “Wat nu? Dat lijkt me op dit moment niet een vraag die alleen medewerkers zich dienen te stellen. Als het zo is dat ondernemingen zich op een geraffineerde wijze de tijd van de mensen heeft eigen gemaakt, dan lijkt een hernieuwd beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers onvoldoende om dit vraagstuk op te lossen.
Zie ook het artikel van Koen Haegens in De Groene Amsterdammer met de titel: “Op de barricade voor de 16- urige werkdag”.