“Dor hout moet worden gekapt. Jonge bomen moeten kunnen groeien”. Het is 1992. Een consultant van Berenschot leert ons, leden van het HR managementteam van een grote verzekeraar, de principes van strategisch personeelsbeleid. Hij windt zich op over de weerstand die hij proeft bij de aanwezigen. “Als je hier naar van wordt, kan je beter een andere baan gaan zoeken. De directie is al zover en vraagt zich hierboven af, wat ze eigenlijk aan HR hebben”
Er ontstond een lacherige sfeer maar je kon ook enige huiver onder de aanwezigen bespeuren. Nog niet eerder was in onze organisatie zó over medewerkers gesproken. Nog nooit eerder was de eigen baan op deze wijze ter discussie gesteld. Het was de eerste keer dat de directie haar mening liet vertolken door een opgewonden consultant, die met graagte de HR-professionals de oren wilde wassen en de medewerkers en leidinggevenden wakker wilde schudden. “Het wordt kil hier” sprak een collega tegen mij, “ik vertrouw dit voor geen cent”. Kort daarna verliet hij het bedrijf voor een baan in een adviesbureau.

Het duurde even voor ik hem begreep. Langzamerhand werd me duidelijk dat deze gebeurtenis de opmaat was voor een proces dat de positie van de medewerker in de organisatie drastisch zou wijzigen. Organisatieontwerpen en aansturingmodellen van logistieke en financiële deskundigen en talloze kwaliteitsgoeroes, voor het op tijd en op de juiste plaats leveren van scherp omschreven goederen en diensten, zouden stap voor stap de plaats innemen van de vindingrijkheid van mensen om op het juiste moment, op de juiste plaats, het goede te doen. De ontwikkeling van medewerkers bepaalde niet meer de ontwikkeling van de organisatie, zoals we zo graag een tijdje hebben willen geloven; de organisatie ging via persoonlijke ontwikkelingsplannen, contract- en competentiemanagement, prestatiebeloning en, niet te vergeten, via veel nadruk op de eigen verantwoordelijkheid, gedrag voorschrijven. En daarmee de “ ontwikkeling” van de medewerker krachtig sturen. De medewerker zou een instrument worden, opgenomen in een industriële wijze van organiseren waar rationalisering, economisering, planning en een continu, bijna obsessief streven naar efficiëntie, zijn denken en handelen bepalen. (zie voor een kritische beschouwing van deze ontwikkeling de boeken van: Jaap Peters “De intensieve menshouderij” of “Bij welke reorganisatie werk jij?”).

Dat het vertrouwen van medewerkers in deze organisaties afneemt is eenvoudig voorstelbaar. De organisatie wordt minder voorspelbaar, leidinggevenden zijn minder overtuigend, de baanzekerheid neemt af, onderlinge relaties komen onder druk te staan, en wat je doet kan nog zo goed zijn; het kan altijd beter, sneller, of hoeft eigenlijk de volgende keer niet meer. Als het management vervolgens blijft roepen dat de mens de belangrijkste “asset” van de organisatie is, dat het op ondernemerschap en initiatief aankomt, dat respect dé kernwaarde is, en dat fouten maken natuurlijk moet kunnen, dan komt het vertrouwen fors onder druk te staan. Het gros van de medewerkers voelt allang dat het niet echt meer om hen gaat. Dat een initiatief veel energie kost of door “de bureaucratie” wordt vermorzeld. Dat fouten maken hun carrière negatief beïnvloedt. Ze worden meer berekenend, bieden lijdzaam verzet of leven ten volle hun afhankelijkheidsbehoeften uit.
Management lijkt soms in een andere realiteit te leven of weet niet goed hoe ze de situatie met medewerkers moet bespreken. Negeren van de feiten en gevoelens is in dat geval een voor de hand liggende oplossing.

Het gaat mij er op dit moment niet om, om ach en wee te roepen over de huidige ontwikkelingen binnen de grote, oudere, industriële ondernemingen en professionele organisaties. Ik neem het nu voor wat het is. Maar een kritische beschouwing in algemene zin van dit fenomeen, waarin de mens zijn grip op zijn lichamelijk en geestelijke inzet, zijn sociale interacties verliest, lijkt absoluut op zijn plaats. Hier zou ik willen benadrukken dat het mijn inziens noodzakelijk wordt, dat de leiding van ondernemingen de hiervoor beschreven instrumentalisering van de medewerker erkent en in zijn consequenties begrijpt. Dat men aan het stuur zit van deze ontwikkelingen. Dat men er (soms) ook nog eens goed voor wordt betaald, maar dat men in hetzelfde schuitje zit. Dat deze realiteit met een ieder binnen de onderneming wordt gedeeld. Vervolgens moet met elkaar gekeken worden hoe de nadelige effecten zoveel als mogelijk het hoofd wordt geboden. Men zal als management en professionals mee moeten doen met het oplossen van problemen op de werkvloer die ontstaan door met steeds minder mensen, steeds meer te doen op een veilige en kwalitatief hoogwaardige wijze . Men zal moeten erkennen dat ontslag niet uitsluitend het gevolg is van het feit dat je niet deugt. Dat je simpelweg niet opgewassen bent tegen de eisen van de taak. Dat het allemaal aan jou ligt. Aan jou, en niet aan de omgeving, de samenleving, de economische structuur, de ontwikkelingen in de wereld.

Het management kan met een beetje wijsheid, enig inzicht hoe de ondernemingswereld en samenleving op dit moment in elkaar steekt, gecombineerd met een goed beoordelingsvermogen, de productie van vertrouwen in de organisatie weer enigszins opgang brengen. De langzamerhand nutteloos geworden personeelsontwikkeling- en beoordelingssystemen zoals PDP’s, POP’s en PLP’s kunnen dicht bij de prullenbak worden gelegd. Medewerkers kunnen gemakkelijker kiezen of zij hun kaarten strak voor zich houden of juist open op tafel leggen. Minder hypocrisie, meer helderheid en een gedeelde realiteit, hoe bitter die ook mag zijn, lijkt, juist nu, hard nodig. Nodig om de taak van de organisatie te volbrengen, om zittend in hetzelfde schuitje ook nog een beetje goed te blijven samenwerken en een beetje lol in het werk te behouden. Nodig om ook nog een goede discussie met elkaar te voeren over de situatie waar we, met z’n allen, in zitten. In het volste besef dat je steeds minder over je werk te zeggen krijgt of dat je straks misschien niet eens meer werk bij deze werkgever hebt. Maar ook voorbereid om op het juiste moment naar eigen inzicht het goede te doen. En dat kan zijn: ergens anders te gaan werken waar voldoende vertrouwen wordt geproduceerd.